Conhecimento e Espírito Empreendedor: caminho para a empregabilidade

Diante do inexorável contexto da globalização, e de uma nova atitude frente as necessidades do mundo em que vivemos, percebe-se que alguns dos principais atores sociais tais como empresas, universidades e governos se mobilizam e procuram fomentar e/ou desenvolver novos conhecimentos objetivando proporcionar melhores resultados para a sociedade.

Esses conhecimentos estão intrinsecamente relacionados à capacidade de inovação das organizações. Para as empresas, inovar representa diferenciação, isso proporciona vantagem competitiva e conseqüentemente sucesso nos negócios. Essa conjunção de fatores favorece a atuação do profissional com perfil empreendedor no mundo corporativo.

O conhecimento valioso para as organizações está intrinsecamente armazenado na mente das pessoas, particularmente na mente dos empreendedores que atuam nas mais diversas áreas do saber, e para que os mesmos possam liberar o conhecimento intrínseco é necessário que haja apenas uma coisa: “motivação”. É exatamente isso que as empresas, universidades e governos têm procurado fazer no âmbito de suas respectivas ações para a gestão do conhecimento.

Nesse sentido, o paradigma do empregado que depende de alguém que crie um trabalho para ele; que só realiza tarefas mediante o comando e controle superior; que mesmo dominando determinado conhecimento não tem uma percepção clara de sua aplicação, ou de como transformar esse conhecimento em riqueza, vem mudando de maneira fugaz no mundo corporativo. Um novo profissional se destaca e vem caracterizando-se por criar o que fazer e não esperar o que fazer; buscar implementar soluções inovadoras ou até mesmo um novo empreendimento, propor novos métodos de trabalho; interagir com outros cargos, outras áreas e até mesmo outras empresas na busca pela melhoria constante da produtividade e qualidade de produtos e serviços, bem como pela satisfação, auto-estima e realização profissional.

No passado até que era fácil. O cidadão, com seu canudo universitário debaixo do braço, conseguia emprego em alguma firma, ajeitava-se na escrivaninha e esperava pela promoção por tempo de serviço. Trabalhar na firma não era complicado. Não se gastava neurônio, porque pensar era tarefa do chefe. Não havia risco, porque as decisões fundamentais vinham do patrão e toda a tribo apenas obedecia. As exigências eram poucas. Esperava-se do funcionário que se vestisse adequadamente, fosse assíduo, pontual e cordato. Se ele falasse inglês, era ilustre erudito. Nessa firma tradicional, o inglês não era tão útil quanto o iídiche. Esqueça essa firma de preto e branco, porque ela acabou. Esqueça também esse tipo de emprego. Nos últimos quinze anos, as empresas mudaram tão radicalmente que os especialistas em administração se referem a esse período como anos revolucionários. Tudo o que se refere ao emprego mudou na mesma intensidade, a pontualidade e o tempo de serviço já não são qualidades sagradas na empresa de hoje. A obediência canina virou defeito e falar inglês tornou-se um item fundamental. Sem ele, dificilmente alguém alcança uma boa posição. O mundo do trabalho tornou-se mais difícil, mais complexo, e quem se comporta segundo modelos antigos se arrisca a ingressar nos gráficos de desemprego do IBGE (Revista Veja, 19/10/94).

Robbins (2005) salienta que a economia mundial tem passado por muitas mudanças, e que elas se refletem nas organizações, as quais estão se tornando mais flexíveis e suscetíveis a seus ambientes. Um dos exemplos desse novo posicionamento empresarial refere-se à mão-de-obra. Salienta que, em um mundo em rápida transformação, funcionários permanentes limitam a flexibilidade da empresa. Segundo o autor, um grande contingente de mão-de-obra permanente, por exemplo, restringe as opções gerenciais e aumenta os custos para empresas que sofrem os altos e baixos dos ciclos de mercado. Assim, muitas empresas reduziram drasticamente o quadro de pessoal e, concomitantemente, promoveram um amplo programa de terceirizações1 de áreas cujas atividades eram muito mais de apoio. Muitas empresas têm procurado se especializar naquilo que fazem de melhor, evitando os negócios periféricos – são as chamadas competências centrais.

O profissional competente no novo modelo de gestão do trabalho, no qual se insere o administrador, por exemplo, em termos da capacidade empreendedora que o mesmo deve possuir, não somente para buscar lugar e trabalho no mercado, como, fundamentalmente, permanecer nele, deve reunir diversos requisitos para cada cargo e/ou funções desempenhadas.

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Referência: JUGLER, Osnir José. Conhecimento e espírito empreendedor: desafios e perspectivas para a educação e o mundo corporativo. Disponível em: <http://www.utp.br/cenepe/arquivos/ARTIGO_EMPREENDEDORISMO_17-5-2010.pdf>. Acesso em: 19 Out.2011.

Marketing Cultural e Responsabilidade Social da Empresa

O marketing cultural é um elemento da estratégia de comunicação corporativa que visa, sobremodo, à promoção, defesa, patrocínio e valorização de bens e padrões culturais, sejam de cunho literário, científico, artístico, educacional e a vinculação desses valores com a empresa para a valorização da marca ou da instituição perante os agentes econômicos.

É consensual entre os diversos autores que por promover a associação entre a atividade cultural e a comunicação empresarial, o marketing cultural tem-se revelado nos dias atuais um dos mais eficazes instrumentos de comunicação corporativa. A saturação da publicidade convencional levou as empresas a buscarem formas de comunicação empresarial que consigam, de forma ágil e eficiente, atrair um público consumidor exigente e diferenciado, conferindo às empresas grande valor de mercado.

Isto acontece uma vez que o patrocínio de eventos culturais encontra-se quase sempre associado a uma atividade valorizada socialmente. Assim, o ganho de imagem alcançado pela associação da arte e da empresa origina-se da transferência de valores próprios da primeira, como beleza, sofisticação, exclusividade, ousadia e prestígio, para os produtos e para a marca da segunda.

Logo, através do marketing cultural agrega-se ao produto vendido uma carga simbólica das atividades culturais que oferece aos consumidores mais do que o valor de sua própria utilidade.

Em uma primeira visão o marketing cultural seria a integração funcional entre necessidades e estratégias de comunicação empresarial e atividades artístico-culturais, em razão da percepção de que a promoção de tais atividades revela ao público alguma diferenciação positiva da marca de uma empresa.

Empresas cidadãs são aquelas que consideram em suas estratégia de marketing cultural não apenas o patrocínio de um programa de cunho que utiliza a cultura como instrumento de inclusão social, mas também uma prática ou gestão de projeto cultural duradouro, visto que, apenas no médio e longo prazo, resultados positivos desta política podem ser auferidos pela empresa e pela sociedade.

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Referência: BARACHO, Maria Amarante Pastor. Responsabilidade Social e Marketing Cultural /Maria Amarante Pastor Baracho e Luiz Fernando Fortes Félix. - Belo Horizonte: Fundação João Pinheiro, Centro de Estudos Históricos e Culturais, 2002.

Por Renata Cortezini